fbpx

Agilt ledarskap I: Hjälp! Jag är en agil ledare! Vad gör jag nu?

Henrik Mårtensson,

Det här är den första av en serie artiklar om agilt ledarskap. Under seriens gång ska vi titta närmare på grundläggande idéer som du kan använda praktiskt i ditt arbete. I del ett fokuserar vi på servant leadership.

Agil workshop

Vad innebär det att du ska vara en servant leader? Om din organisation går igenom en agil transformation, hör du säkert uttrycket ganska ofta, men det är sällan någon talar om vad det innebär i praktiken.

Till att börja med, sitt ned och ta ett par lagom djupa andetag! Bra ledarskap är ingenting nytt. Många av de idéer om ledarskap som finns i agile och SAFe (Scaled Agile Framework) har varit med ett bra tag, mycket längre än agile-rörelsen, Scrum och SAFe har funnits. Det är fullt möjligt att du är en servant leader, utan att veta om det.

Är du redan en servant leader?

Uttrycket Servant Leadership myntades av Robert K. Greenleaf i en essä, The Servant as Leader, år 1970. Något förenklat är en servant leader en ledare som sätter sitt folk främst, före den egna organisationen, och även före sig själv.

Det låter lite radikalt, men idén har sina poänger: Om du tar väl hand om de som jobbar för dig, hur reagerar de då? Nästan säkert med lojalitet, tillit, och en önskan att ge det där lilla extra i jobbet.

Första gången jag fick en chef som var en äkta servant leader var 1980, på mitt första jobb. Jag var 17 år och en väldigt nybakad, och helt självlärd, programmerare. Jag skulle börja arbeta med ett utvecklingsprojekt på en marknadsavdelning. Det första som hände var att jag fick träffa marknadschefen och efter att vi hälsat sade han:

“Jag vet ingenting om datorer, så jag tänker inte tala om för dig vad du ska göra, men om du behöver någonting, säg till mig så ordnar jag det.”

Det är servant leadership! Eftersom jag var 17 år, och helt nybakad på jobbet, visste jag inte vad jag skulle be om. Marknadschefen löste det problemet också:

“Nu tar vi och åker ut till kunden och tittar på hur de har det så att du får veta vad du ska bygga, och varför,” sade han.

Det var precis vad vi gjorde. Kunden var en pappersfabrik. Vi låg och kravlade runt i pappersmaskiner en hel dag och pratade om hur man mäter vatteninnehåll i papperet med ultraljud, var sensorerna skulle sitta i pappersmaskinerna, hur data skulle samlas in och bearbetas, och en massa annat.

Pappersmaskinerna var i drift hela tiden, så det var min första nära-döden-upplevelse på jobbet, men det var både spännande och roligt. När dagen var slut hade jag lärt mig att programmeraryrket är smutsigt och farligt, och jag trodde att alla chefer var lika briljanta som min chef. Jag hade också fått en väldigt god uppfattning om varför jag behövdes, vad mitt jobb var, och vad både kunden och marknadsavdelningen behövde få ut av det.

Det var vad vi skulle kalla agil mjukvaruutveckling idag: En ledare som stöttar fullt ut, nära kontakt med kunden, snabb start med utvecklingen, och en kravbild som gradvis förfinades under projektets gång.

Jag hade stenkul på jobbet rakt igenom hela arbetet, och fick allting klart bara någon vecka innan jag var tvungen att sluta för att kunna göra min militärtjänst.

Min chef gav förtroende för att få förtroende. Han stöttade mig för att jag i min tur skulle stötta honom, och det fungerade!

Ledarskapets fyra hörnstenar

Greenleafs idéer om ledarskap vilar på fyra hörnstenar:

  • Att tjäna andra
  • Holistiskt synsätt
  • Skapa en känsla av samhörighet
  • Delegera beslutsfattande

Att tjäna andra

Att tjäna andra betyder att du, precis som min chef, tar reda på vad jag behöver för att göra det jobb han vill att jag ska göra, och sedan hjälper mig att få det.

Mitt arbete på Castra fungerar likadant idag som mitt första jobb 1980. Eftersom jag är konsult har jag ett stort behov av personlig utveckling. Ibland har jag idéer jag vill testa, när jag letar uppdrag behöver jag stöd, och ibland behöver jag bara prata av mig för att jag går och grunnar på något.

Min chef, och Castra, ger mig fria tyglar när det gäller personlig utveckling. Det finns en gräns förstås, men inom den gränsen litar Castra på att jag är ansvarsfull, även när det inte är helt uppenbart vad jag sysslar med. När jag letar uppdrag vet jag att jag är uppbackad av människor som inte bara stöttar mig både praktiskt och mentalt, utan dessutom är betydligt mer kompetenta säljare än jag är. När jag brottas med en idé eller ett problem finns det alltid någon som är villig att lyssna, eller, lämna mig ifred så att jag kan tänka igenom saker innan jag börjar prata om dem.

Det handlar om medmänsklighet och att vara vaken för andra människors behov. Det är inte nödvändigtvis så att du blir den typen av ledare om din organisation genomgår en agil transformation, men om du redan är den typen av människa gör en agil transformation att du får ett betydligt bättre stöd av organisationen. Du får det lättare att vara den människa, och den ledare, du egentligen vill vara.

Holistiskt synsätt

Holistiskt synsätt, helhetstänkande, är en viktig del av ledarskapet. I de flesta organisationer görs lokala optimeringar utan hänsyn till effekten på organisationen som helhet. Alternativt vidtas åtgärder som påverkar hela organisationen, utan att man bekymrar sig om vilka effekter det får lokalt. Båda typerna av åtgärder leder till sub-optimeringar, vilket gör att en organisation kan effektivisera ihjäl sig. Även om det oftast inte går riktigt så illa, är det väldigt vanligt att organisationen tappar så mycket kraft att den haltar fram i ett kroniskt smärttillstånd.

Om organisationens ledare ser till helheten istället för att göra lokala optimeringar eller alltför svepande generella åtgärder, kommer organisationen, och människorna i den, att må betydligt bättre. Det betyder gladare människor och mer klirr i kassan, samtidigt!

Det är lättare att säga “holistiskt synsätt” än att verkligen ha det, och tillämpa det i praktiken. Lyckligtvis finns det stöd för chefer och ledare både från den akademiska världen med system- och komplexitetstänkande, och från företagsvärlden med agil mjukvaruutveckling, Lean, och TOC (Theory Of Constraints). Även militära ledarskapsmetoder, som till exempel IOHAI, innehåller saker som är praktiskt användbara för civila chefer som vill vara servant leaders.

Skapa samhörighet

Människor känner samhörighet när de har gemensamma intressen, arbetar mot gemensamma mål, har nära kontakt med varandra och kommunicerar mycket och ofta. Kan du skapa en organisation som gör det lätt för människor att hitta andra med liknande intressen, och gör det lätt för dem att kommunicera, har du en bra grogrund för samhörighet och tillit.

Som ledare för en grupp människor har du möjlighet att länka ihop människor och stötta dem. Du kan göra det genom att förmedla kontakter, men också genom att röja undan kommunikationsbarriärer, eller införa tekniska lösningar som gör det lättare att kommunicera.

En produktägare jag arbetat med gjorde det så enkelt som att införa fikarast kl. 14.00 varje dag, och lite då och då ta med det utvecklingsteam han var produktägare för till andra delar av organisationen. Det fungerade alldeles utmärkt.

Man kan hämta idéer från flera olika kunskapsområden. Lean, agile, självbestämmandeteori, och IOHAI, innehåller alla idéer och metoder som ger bra stöd när det gäller att öka samhörigheten i en organisation.

Delegera beslutsfattande

Människor mår bra av att kunna påverka sin egen situation. För att göra det måste de själva kunna fatta beslut om saker som rör deras eget arbete, och besluten måste få praktiska effekter.

“Jag vet ingenting om datorer, så jag tänker inte tala om för dig vad du ska göra men om du behöver någonting, säg till mig, så ordnar jag det.”

När min chef, år 1980, lovade att lyssna på mig, och stötta mig, så delegerade han viktigt beslutsfattande till en mycket grön 17-åring. Jag kan inte påstå att jag var vuxen att fatta mogna beslut om mitt arbete i det ögonblick jag fick förtroendet att göra det, men jag lärde mig snabbt. Eftersom min chef gav mig stort förtroende, ville jag förtjäna det. Så fungerar de flesta människor.

Förtroende i en organisation måste gå uppifrån och ner, innan det kan gå nedifrån och upp.

När du delegerar beslutsfattande, betyder inte det att du ger upp kontroll. Du byter en illusion av kontroll mot något bättre: En verklig förmåga att få organisationen med dig!

Styrkan i att vara en servant leader

För en del år sedan intervjuade jag Shahin Khosnood, som är områdeschef för Linnestadens äldreomsorg. Hon hade tidigare varit avdelningschef, och arbetade konsekvent med att bygga upp de anställda hon hade ansvar för. Hon utbildade dem, tränade dem och delegerade beslutsfattande så att människor fick mer kontroll över sin egen situation.

När hela organisationen drabbades av rejäla sparbeting, satte sig alla avdelningschefer och gjorde planer för hur de skulle skära i sina organisationer, och bestämde vilka som skulle få lämna organisationen. Alla, utom Shahin Khosnood!

Khosnood gick istället ut till sin personal och berättade öppet om sparbetinget. Hon sade att hon inte kunde göra något åt besparingskravet. Sedan bad hon alla att hitta möjligheter att spara för att få ner organisationens utgifter.

Det lyckades! Avdelningen klarade sitt sparbeting utan att någon måste sägas upp.

I processen fick Khosnood också en otroligt lojal personal, som stod på hennes sida i vått och torrt. När jag intervjuade Khosnood, hade personalomsättningen varit 0% i ett år. Det ska jämföras med 30-70% i en del av de organisationer jag arbetat med.

Det är inte lätt att vara en god ledare men idéerna i servant leadership, i kombination med de andra idéerna vi ska titta på i den här artikelserien, gör det lite lättare än tidigare.

I grunden är servant leadership ganska enkelt: De människor som jobbar för dig stöttar dig därför att du visat att du stöttar dem!

Vill du ta del av fler av Henriks tankar kring management? Läs hans blogg här.

Henrik Mårtensson

Henrik Mårtensson

Senior management-konsult på Castra